Książki

Muzeum Łazienki Królewskie w Warszawie – tworzenie i wdrażanie strategii organizacji

Mariola Ciszewska-Mlinarič, Krzysztof Obłój

muzeum-lazienki-krolewskie-w-warszawie-tworzenie-i-wdrazanie-strategii-organizacji
Autorka zdjęcia Marlena Wieczorek

W połowie 2010 r. Muzeum Łazienki Królewskie, podobnie jak wiele innych instytucji kultury, opierało swoją działalność niemal w całości na dotacji podmiotowej z Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego (MKiDN), nie mając jasno sprecyzowanych kierunków rozwoju i systemów pomiarów ich realizacji. Nominowany przez MKiDN dyrektor Tadeusz Zielniewicz [1] przystąpił wraz z grupą utalentowanych menedżerów do tworzenia długofalowej strategii opartej na dwóch filarach: wizji i misji Łazienek oraz programach działania skonstruowanych na podstawie zrównoważonej karty wyników. Proces metamorfozy Muzeum w nowocześnie zarządzaną organizację niezorientowaną na zysk rozpoczęto od symbolicznego zdefiniowania wizji i misji oraz wytyczenia pięciu kierunków rozwoju. Przyjęta wizja, określąca długofalowy nadrzędny cel Muzeum, brzmi: Chcemy, aby nasze Muzeum najlepiej w Polsce oddawało idee oświecenia, będąc miejscem wysokiej kultury i debaty publicznej. Misją Muzeum jest: Upowszechnianie wiedzy o epoce Stanisława Augusta i kolekcji królewskiej oraz ukazywanie świetności ogrodów i zabytków. W tych sformułowaniach wyraźnie określono sens istnienia organizacji, jej granice oraz wskazano idee epoki oświecenia i upowszechnianie wiedzy o tej epoce jako kluczowe wyróżniki strategii funkcjonowania Łazienek Królewskich. Z kolei pięć zdefiniowanych kierunków rozwoju wyznaczyło obszary tworzenia programów funkcjonalnych.

W tym miejscu należy dookreślić przedstawione we wcześniejszych częściach rozdziału wytyczne związane z celami strategicznymi i programami dotyczące ograniczonej ich liczby i potrzeby koncentracji na kilku. Przykładowo, może być jeden strategiczny program marketingu, ale złożony z kilku priorytetowych projektów. Na potrzeby dyskusji strategicznej, toczącej się między radą nadzorczą a zarządem, kluczową umiejętnością zarządu jest przedstawienie kilku priorytetów. Innymi słowy, kierownictwo wyższego szczebla musi się wykazać zdolnością syntezy. Jednak na potrzeby codziennego działania organizacji, wdrożenia strategii i zapewnienia spójności działań, przyjęcie większego poziomu szczegółowości ma głęboki sens. Wynika to z faktu, że po prostu inną perspektywę przyjmują członkowie rady i prezes (widzący się kilka razy w roku), a inną menedżerowie wyższego/średniego szczebla (mający stały kontakt z zarządem); oni chcą wyraźnie widzieć swoje działania. Uszczegółowienie programów funkcjonalnych jest zatem sensowne, ponieważ to kadra średniego szczebla wdraża strategię.

W Muzeum została także podjęta decyzja o wdrożeniu systemu budowania celów i kontroli zarządczej na podstawie koncepcji ZKW. W ramach kierunków rozwoju wytyczono cele, mierniki ich realizacji oraz określono kluczowe programy umożliwiające osiągnięcie celów.

Istotnym narzędziem zarządczym, wspierającym proces wewnętrznej komunikacji strategii, stała się mapa strategii organizacji (zob. rysunek 16.2).

Mapa w przejrzysty sposób opisuje strategię zrównoważonego rozwoju Muzeum, ukazując, jak kierunki i związane z nimi cele wspierają realizację misji użyteczności publicznej. Analizując mapę, łatwo zrozumieć:

1) jak osiągnięcie celów zdefiniowanych w perspektywie odbiorcy wspiera realizację misji,

2) jak osiągnięcie celów w perspektywie procesów wewnętrznych przekłada się na rezultaty w perspektywie odbiorcy i wspiera realizację misji,

3) jak cele z perspektywy nauki i rozwoju wspierają osiągnięcie celów w perspektywach procesów wewnętrznych i finansowej,

4) jak cele z perspektywy finansowej umożliwiają osiągnięcie celów z pozostałych perspektyw.

W odróżnieniu od przedsiębiorstw zorientowanych na zysk, w organizacjach użyteczności publicznej, takich jak Muzeum Łazienki Królewskie, perspektywa finansowa jest ukazana u dołu mapy strategii. O ile dla przedsiębiorstw komercyjnych cele finansowe mają zasadnicze znaczenie, o tyle dla organizacji niedochodowych podstawą jest misja użyteczności publicznej. Jednakże właściwe wypełnianie misji wymaga dobrej kondycji finansowej. Poleganie tylko na środkach z dotacji podmiotowej MKiDN nie pozwoliłoby Muzeum na rozwój oferty, zwiększenie liczby odbiorców, rozpoczęcie współpracy międzynarodowej czy gruntowną rewitalizację zabytków. Obszar finansowy jest zatem równie istotny dla przedsiębiorstw komercyjnych i przedsiębiorstw non profit, choć wynika to z innych przesłanek. Dla tych ostatnich celem nie jest zysk i zwiększanie wartości przedsiębiorstwa, ale właściwe wypełnianie misji użyteczności publicznej. Muzea powstały i funkcjonują po to, aby upowszechniać kulturę i zachować dziedzictwo dla następnych pokoleń. A brak dobrej kondycji finansowej po prostu to uniemożliwia. Muszą zatem szukać nowych źródeł finansowania, jednocześnie bardzo efektywnie wykorzystując ograniczone zasoby. Uwzględnienie perspektywy finansowej jest dobrze uzasadnione, a umieszczenie jej u dołu mapy ma istotny wymiar symboliczny, szczególnie istotny dla przełamania niekorzystnych, a ciągle występujących, typowych przekonań i przyzwyczajeń pracowników organizacji non profit. Mapa strategii Muzeum ukazuje zatem z jednej strony koncentrację na realizacji misji użyteczności publicznej, a z drugiej istotność celów finansowych, które warunkują rozwój i realizację celów w innych perspektywach.

Mapa wspiera także wyraźnie komunikację i edukację pracowników Muzeum w zakresie strategii i w wyjaśnianiu roli poszczególnych działów/osób w jej realizacji. Każdy z kierowników wie, w jaki sposób praca jego działu/ludzi przyczynia się do realizacji strategii. Na okresowych spotkaniach kierownicy omawiają główne projekty, które nierzadko są prowadzone we współpracy kilku działów. Warto zaznaczyć, że dogłębne zrozumienie strategii przez menedżerów średniego szczebla i ich pracowników jest warunkiem koniecznym decentralizacji, która z kolei zwiększa elastyczność organizacji. Rozumiejąc strategię, pracownicy mogą nie tylko dostrzec obszary, w rozwój których ich wkład może być znaczący, lecz także być chętni do działania.

Jak już zostało wspomniane, strategia Muzeum opiera się na pięciu kierunkach odzwierciedlających zrównoważony rozwój. Pierwszym z nich, bezpośrednio związanym z misją i wizją Muzeum, jest Upowszechnianie wiedzy i podnoszenie standardów obsługi. Celem jest dotarcie do szerokiej grupy odbiorców oferty muzealnej oraz ich satysfakcja z wizyty przez zapewnienie wysokiej atrakcyjności oferty edukacyjno-wystawienniczej, dostępności do zbiorów i obiektów, wysokiego poziomu obsługi oraz tworzenie unikalnej atmosfery związanej z wizytą w Muzeum, m.in. dzięki wydarzeniom odbywającym się w przestrzeni Ogrodu. Warto zwrócić uwagę na wyraźnie zdefiniowaną propozycję wartości dla odbiorców oferty Muzeum – z punktu widzenia odbiorcy jest to de facto przewaga konkurencyjna danej oferty nad innymi. O ile cel związany z tworzeniem zadowolenia/satysfakcji odbiorcy może się pojawiać w wielu organizacjach, o tyle źródła zadowolenia klienta, uchwycone przez konkretne elementy propozycji wartości, nadają temu unikalny charakter. Zwarty opis propozycji wartości (zob. tablica 16.1) wspiera komunikację wewnętrzną i tworzy zrozumienie pracowników wokół tego, co jest ważne, wpływając na koncentrację wysiłków i spójność działań. Przeprowadzony w drugiej połowie 2010 r. benchmarking z Muzeum Pałacu Króla Jana III w Wilanowie i Muzeum Zamek Królewski ukazał pewne słabości Muzeum Łazienki Królewskie w obszarze upowszechniania wiedzy. Przyjęty program działań, wynikający z misji i celów tego kierunku, zakładał poprawę sytuacji w następstwie realizacji następujących programów szczegółowych i projektów:

  • Rozwój oferty edukacyjnej: utworzenie Ośrodka Edukacji Muzealnej, wdrożenie nowej oferty edukacyjnej i pozyskanie odbiorców. Program jest corocznie realizowany i rozbudowywany przez dodawanie nowych działań i projektów, np. Festiwal Edukacji dla dzieci czy planowane wdrożenie lekcji edukacyjnych w języku angielskim.
  • Poprawa dostępności obiektów i zbiorów: program zorientowany na udostępnienie szerokiej publiczności zamkniętych wcześniej obiektów lub nieudostępnianych zbiorów (np. otwarcie Galerii Rzeźby Polskiej w Starej Pomarańczarni, udostępnienie I p. Pałacu Myślewickiego oraz Świątyni Sybilli), wydłużenie godzin otwarcia parku oraz obiektów, digitalizacja królewskiej kolekcji Stanisława Augusta.
  • Program Poprawa Obsługi Ruchu Turystycznego 2011–2015, obejmujący wiele węższych projektów; wśród już zrealizowanych znajdują się m.in. adaptacja pawilonu herbaciarni na punkt informacji turystycznej; wdrożenie elektronicznego systemu sprzedaży biletów; nowa strona WWW; modernizacja szatni, hallu kasowego i toalet; opracowanie i wdrożenie nowej oferty pamiątek z Muzeum; wprowadzenie audioprzewodników w siedmiu wersjach językowych oraz GTS (system oprowadzania grupowego/zwiedzania dla grup zorganizowanych, liczących powyżej 10 osób); utworzenie Centrum Obsługi Publiczności (koordynacja zwiedzania i przyjmowanie rezerwacji dla działań edukacyjnych oraz grup turystycznych; podniesienie jakości obsługi telefonicznej gości).
  • Wdrożenie kalendarza wizerunkowego Muzeum: rozpoczęcie cyklu wystaw Stanisław August – mecenas i kolekcjoner, organizacja letnich koncertów Chopin w Łazienkach, Zimowych Salonów Muzycznych oraz przedstawień teatralnych. Każdego roku kalendarz wizerunkowy zostaje wzbogacony o nowe projekty, np. Festiwal Muzyczny Strefa Ciszy czy Festiwal Lampionów Chińskich.

Drugi kierunek rozwoju, Utrzymywanie i rozwijanie zasobów muzeum, oznacza dążenie do scalania i rozwijania kolekcji będącej w posiadaniu Muzeum, systematyczne prowadzenie prac konserwatorskich, zapewnienie bezpieczeństwa oraz przywrócenie świetności Ogrodu Muzeum, dążąc do zachowania i odtworzenia jego historycznej kompozycji przestrzennej. Realizacja tych celów bezpośrednio wspiera realizację misji Muzeum, a zarazem cele związane z kierunkiem „Upowszechnianie wiedzy” (m.in. mając związek z takimi cechami oferty Muzeum, jak atrakcyjność oferty oraz atmosfera wizyty). Wśród pierwszych działań, podjętych już w drugiej połowie 2010 r., znalazło się uregulowanie stanu własnościowego muzealiów z Muzeum Narodowego w Warszawie oraz opracowanie kluczowego dla tego kierunku programu Rewitalizacja Łazienek Królewskich 20112015 „plus” 80 mln. Od roku 2011 w ramach programu rewitalizacji przeprowadzono:

  • rewitalizację Ogrodów Łazienkowskich;
  • konserwacje i remonty budynków, w tym konserwację i remont Pałacu na Wyspie wraz z otoczeniem (największy projekt w ramach Programu Rewitalizacji, współfinansowany w zasadniczej części ze środków UE, kontynuowany także w 2014 r.),
  • liczne prace konserwatorskie;
  • modernizację infrastruktury;
  • program Bezpieczne Łazienki.

Łącznie na realizację programu Rewitalizacja „plus” w latach 2011–2013 przeznaczono ponad 50 mln zł, a kolejne 30 mln będzie wydatkowane zgodnie z przyjętym harmonogramem na lata 2014 i 2015.

Trzecim kierunkiem rozwoju strategii Muzeum jest Wzmocnienie tożsamości i prestiżu. W ramach tego kierunku zdefiniowano następujące cele: rozwijanie działalności badawczej i publikacyjnej związanej z oświeceniem, rozwijanie relacji z partnerami strategicznymi w dziedzinie muzealnictwa, rozwijanie społeczności Muzeum (przez projekty społeczne realizowane z organizacjami pozarządowymi, rozwój wolontariatu i społeczności w sieci) oraz pełnienie funkcji reprezentacji kraju. Realizowane w ramach tego kierunku programy działania w latach 2011–2013 objęły:

  • Uruchomienie działalności badawczej i naukowej: utworzenie Ośrodka Badań nad Epoką Stanisławowską oraz rozpisanie zadań związanych z działalnością badawczą i publikacyjną na inne działy Muzeum w pionie muzealnym. W ramach działań wspierających realizację kierunku prowadzone są także badania ikonograficzne (kwerendy naukowe w archiwach polskich i rosyjskich). Każdego roku w programie działalności naukowej uwzględniane są organizowane w Muzeum konferencje, seminaria, wykłady i wydawnictwa; od pracowników Muzeum oczekuje się także aktywnego uczestnictwa w seminariach, sympozjach i konferencjach.
  • Współpraca międzymuzealna – program Cztery Muzea – Rezydencje Królewskie (od 2012 r.; Zamek Królewski w Warszawie, Muzeum Pałacu Króla Jana III w Wilanowie, Zamek Królewski na Wawelu, Muzeum Łazienki Królewskie) pod Honorowym Mecenatem Prezydenta RP, obejmujący wiele projektów związanych m.in. ze wspólnymi programami edukacyjnymi, konferencjami, organizacją bezpłatnego wstępu w listopadzie czy wspólną stroną internetową.
  • Wzmocnienie międzynarodowej marki Łazienek Królewskich (od 2013 r.): współpraca międzynarodowa obejmuje wspólną realizację projektów wystawienniczych i edukacyjnych oraz promocję historycznych ogrodów, w ramach trzech programów: program Ogrody Światła (Genius Loci Mundi; realizowany z Fundacją Park Księcia Pucklera Bad Muskau, Muzeum w Carskim Siole, Muzeum Księcia Kunga w Pekinie, Château des Lumières w Lunéville); program Kultura dla Europy (współpraca przy projektach służących uznaniu różnorodności kulturowej dla integracji europejskiej, z Château des Lumières w Lunéville oraz Fundacją Park Księcia Pucklera Bad Muskau); program Europejski Szlak Teatrów Historycznych (nowy program obejmujący teatry w Polsce, na Litwie, Łotwie i w Estonii; na 2015 r. planowane jest otwarcie wspólnej Teatralnej Trasy Bałtyckiej).
  • Miejsce reprezentacji kraju – Muzeum jest także miejscem organizacji oficjalnych wydarzeń, co buduje jego prestiż; przykładowo, w 2013 r. przyjęto ponad dwadzieścia oficjalnych wizyt na szczeblu międzypaństwowym (m.in. wizyty Delegacji Zjednoczonych Emiratów Arabskich, Ministra Spraw Zagranicznych ChRL, Ministra Spraw Zagranicznych Federacji Rosyjskiej) oraz organizowano Obiady Czwartkowe, na których gościem honorowym był Prezydent RP).
  • Społeczność Muzeum – budowanie obecności w mediach społecznościowych (nowa strona internetowa, blog, facebook, twitter), program Wolontariat z Kulturą, współpraca przy realizacji wydarzeń z instytucjami kultury (m.in. z Instytutem Adama Mickiewicza, Instytutem Teatralnym, Instytutem Muzyki i Tańca, Narodowym Instytutem Fryderyka Chopina, Narodowym Centrum Kultury), partnerami (Gabinet Rycin BUW, Mennica Polska) oraz fundacjami i stowarzyszeniami (m.in. ze Stowarzyszeniem K40, Fundacją Centrum im. Bronisława Geremka, Fundacją Ogrody Muzyczne, Fundacją Muzyka jest dla wszystkich, Fundacją Anny Dymnej Mimo Wszystko).

Czwartym kierunkiem rozwoju jest Stymulowanie innowacyjności i wzmacnianie kultury ciągłego doskonalenia, co oznacza zachęcanie pracowników do poszukiwania pomysłów i rozwiązań ukierunkowanych na podnoszenie sprawności organizacji, a także twórczego naśladowania i doskonalenia rozwiązań stosowanych przez uznane muzea w Polsce i na świecie. Ponadto nacisk położony jest na tworzenie możliwości oraz wspieranie rozwoju pracowników. Cele związane z rozwojem kompetencji pracowników w ich dziedzinach merytorycznych oraz przyjęciem przez nich wartości związanych z kulturą ciągłego doskonalenia wspierają realizację celów z pozostałych tematów strategicznych. Podstawowym programem w tym zakresie, prowadzonym w latach 2011–2013, był Program Sprawna Organizacja, który objął m.in. następujące projekty:

  • wprowadzenie nowego Regulaminu Organizacyjnego i struktury, reorganizacje pionów i działów (w tym częściowy outsourcing w Dziale Straży Muzealnej);
  • wprowadzenie kontroli zarządczej na podstawie modelu Strategicznej karty wyników instytucji, wskaźników społecznej użyteczności Muzeum;
  • wprowadzenie nowej polityki finansowo-księgowej i budżetu zadaniowego, wdrożenie systemów informatycznych;
  • przegląd kadrowy w ośrodkach i działach, nowy Regulamin Wynagradzania i regulacje wynagrodzeń (wzrost minimalnego wynagrodzenia z 1800 zł w 2010 r. do 2800 zł w 2013 r.);
  • poprawa kompetencji zarządczych menedżerów oraz zarządzania projektami, szkolenia pracowników, dokształcanie menedżerów w Akademii Zarządzania Muzeum, finansowanie i dofinansowanie szkoleń i studiów podyplomowych; realizacja programu szkoleniowego Królewska gościnność w Dziale Straży Muzealnej i Dziale Obsługi Publiczności (szkolenia objęły wszystkich pracowników działów; tematyka: proaktywność i komunikacja, kurs języka angielskiego);
  • decentralizacja zarządzania – cele działu wyznacza kierownik w uzgodnieniu z dyrekcją (zarządzanie przez cele); przekazanie środków na wynagrodzenia osobowe kierownikom działów (o wynagrodzeniu i premii decyduje kierownik);
  • usprawnienie procesów i procedur wewnętrznych: rozbudowa systemu teleinformatycznego, elektroniczny obieg dokumentów; wprowadzenie systemu wzorców umów; wprowadzenie nowych dokumentów organizacyjnych (Instrukcji Kancelaryjnej i Instrukcji Archiwalnej, Planu Ochrony, Planu Ochrony Zabytków).

Ostatni, piąty bardzo istotny kierunek rozwoju to Zapewnienie środków finansowych umożliwiających stabilny wzrost. Wymaga on z jednej strony aktywnego poszukiwania możliwości zwiększenia środków własnych (m.in. ze sprzedaży biletów, działalności edukacyjnej, organizacji imprez i udostępniania), a z drugiej aktywnego pozyskiwania innych, nowych źródeł finansowania, poza dotacją podmiotową MKiDN (przyciągając sponsorów strategicznych, pozyskując środki unijne bądź środki z dotacji celowych i innych programów rządowych). W ramach kierunku istotny jest także cel optymalizacji kosztów. Programy działań związane są z pozyskaniem środków finansowych, umożliwiając osiągnięcie celów przedstawionych w czterech wcześniejszych kierunkach. Dzięki aktywności w tym obszarze budżet Muzeum przekroczył w 2013 r. rekordową wartość 51 mln zł.

Najistotniejsze programy obejmują:

  • Sponsoring strategiczny – Klub Mecenasów Łazienek Królewskich. Klub Mecenasów Muzeum obejmuje m.in. Grupę PZU, ENEA S.A., KGHM Polska Miedź, China Minmetals Corporation.
  • Pozyskanie dodatkowych źrodeł finansowania (poza dotacją podmiotową MKiDN) od instytucji krajowych i europejskich: składanie wniosków do Programów MKiDN (dotacje celowe), NFOŚIGW, POIiŚ, EOG i innych źrodeł.

W tablicy 16.2 ukazano dwa z pięciu kluczowych kierunków rozwoju Muzeum, wyniki uzyskane w trzy lata oraz inicjatywy (programy i projekty), które pozwoliły Muzeum osiągnąć obecny poziom wyników.

Podsumowując doświadczenia Muzeum Łazienki Królewskie, niewątpliwie zwraca uwagę fakt, że w ciągu trzech lat roczny budżet Muzeum wzrósł dwukrotnie; jest to efekt licznych działań związanych z pozyskiwaniem środków spoza dotacji podmiotowej MKiDN. Jednocześnie towarzyszyły temu szybki rozwój oferty edukacyjno-wystawienniczej, uwidaczniający się w dynamicznie rosnącej frekwencji, uruchomienie działalności badawczej oraz szeroko zakrojony program rewitalizacji. Kierownictwo Muzeum zainicjowało także współpracę międzynarodową. Dodatkowo nastąpił wzrost najniższego wynagrodzenia (mniej więcej o 50%), przy nieznacznym obniżaniu zatrudnienia (mniej więcej o 10%).

Dyrektor Tadeusz Zielniewicz wskazuje trzy etapy metamorfozy Muzeum. W pierwszym etapie położono nacisk na dorównanie muzeom-benchmarkom przez rozwój oferty i usprawnienie wewnętrznych procesów organizacyjnych. Etap drugi to wzmocnienie krajowej pozycji Muzeum w Polsce przez współpracę międzymuzealną na poziomie krajowym i budowę wspólnej marki Czterech Muzeów Rezydencji Królewskich. Etap trzeci obejmuje rozwój międzynarodowy i realizację programów angażujących partnerów od Japonii do Wielkiej Brytanii.

Na strategiczną metamorfozę Muzeum składa się dzisiaj wiele elementów i działań codziennie realizowanych przez menedżerów i pracowników zaangażowanych w swoją pracę i koncentrujących się na strategii. Aby jednak osiągnąć taki stan, dwa aspekty były i są szczególnie istotne. Po pierwsze, potrzebne było (i jest) silne przywództwo, które ukazuje wizję stanu pożądanego i jasno wyznacza kierunki rozwoju. Po drugie, kluczowa okazała się zdolność przełożenia wizji na kategorie operacyjne, czyli jasno sformułowane programy działania; sam proces wdrożenia wymaga dużej dyscypliny, systematyczności i dbałości o wysoką spójność realizowanych programów. Przykładowo, budowa kompetencji pracowników najczęściej mających styczność z odbiorcami (pracownicy ekspozycji i Straży Muzealnej) w ramach programu „Sprawna organizacja” wspiera program Poprawa obsługi ruchu turystycznego. Natomiast budowa kompetencji menedżerskich kadry średniego szczebla, wspierana jasną komunikacją strategii, umożliwiła decentralizację zarządzania. Zastępca Dyrektora ds. Zarządzania Muzeum Łazienki Królewskie, Elżbieta Ofat, uważa, że kluczowym elementem zmian w Muzeum było przyjęcie nowej filozofii zarządzania, która polegała na odejściu od modelu opartego na scentralizowanym kierowaniu do modelu zakładającego delegowanie uprawnień i odpowiedzialności na średni, tj. kierowniczy szczebel zarządzania. Upodmiotowienie kierowników przez przekazanie im decyzyjności w zakresie organizacji pracy działu, realizacji projektów, wydatkowania środków, a także swobody w kształtowaniu własnego zespołu pozwoliły na przełamanie stagnacji i wieloobszarowy rozwój Muzeum.

Rozpoznanie roli kadry średniego szczebla jest bardzo istotne, ponieważ kadra ta stanowi kluczowe ogniwo między wizją tworzoną na poziomie zarządu a działaniami pierwszej linii. Wszystkie programy oraz działania mają swoich właścicieli, budżet i znaczenie strategiczne. Z perspektywy 3 lat wdrażania Programów w Muzeum, Dyrekcja ocenia je bardzo dobrze, ponieważ uporządkowały pracę i poszczególne zadania, a także pokazały szerszy cel, jakim one służą. Myśląc o planowaniu w dłuższym okresie, nasi kierownicy chętnie używają kategorii programu funkcjonalnego, co pozwala pokazać szerszy kontekst planowanych zadań i ich wpływ na rozwój całego Muzeum. Ponadto łatwiej jest też pozyskać zewnętrzne finansowanie na zadania stanowiące element Programu.

 

__________________

Powyższy tekst jest podrozdziałem książki Krzysztofa Obłoja pt. Strategia organizacji (Warszawa: PWE 2014, s. 395-405). Fragment publikowany jest za zgodą Polskiego Wydawnictwa Ekonomicznego

 _____________________________________________________

[1] W marcu 2017 roku powierzono funkcję dyrektora Muzeum Łazienki Królewskie Prof. nadzw. dr hab. Zbigniewowi Wawrowi, historykowi wojskowości, autorowi monografii Monte Cassino oraz współautorowi książki Wojsko polskie w II wojnie światowej. Zbigniew Wawer ukończył studia historyczne na Uniwersytecie Warszawskim i studia doktoranckie w Instytucie Historii PAN. W 2010 r. uzyskał stopień doktora habilitowanego nauk humanistycznych w zakresie historii. Od października 2011 r. jest profesorem nadzwyczajnym w Instytucie Polityki Społecznej i Stosunków Międzynarodowych Politechniki Koszalińskiej. [przyp.red.]

 

Spis treści numeru Kto płaci kulturze?

Meandry

Marzena Mikosz, Kto płaci kulturze?

Felietony

Marzena Mikosz, III strefa Kultury

Maciej Młynarski, Wychowanie do piękna, czyli czym jest kultura

Wywiady

Marzena Mikosz, "Polacy już dawno wyprzedzili swoje państwo" – wywiad z Andrzejem Sadowskim

Marzena Mikosz, Instrukcja obsługi sponsora. Wywiad z Ewą Łabno-Falęcką

Recenzje

Redakcja, Polskie platformy crowdfundingowe

Weronika Julia Gryczkowska, Co daje storytelling?

Publikacje

B. Fatyga, J.A. Bakulińska i in. [opracowanie: A.Bliźniuk], Projekt autoewaluacji i ewaluacji programów Ministra Kultury. Raport z badań. Propozycja metod i narzędzi - streszczenie

B. Fatyga, M. Dutkiewicz, P. Tomanek, [opracowanie: A. Bliźniuk], „Kultura pod chmurnym niebem”. Dynamiczna diagnoza stanu kultury województwa warmińsko-mazurskiego - streszczenie raportu

Edukatornia

Marcin Teodorczyk, Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem

Krzysztof Obłój, Muzeum Łazienki Królewskie w Warszawie – tworzenie i wdrażanie strategii organizacji

Kosmopolita 

Jędrzej Gulczyński, Mecenat prywatny w Anglii

Sebastian Uszyński, Marzena Mikosz, Finansowanie kultury w Szwajcarii

Rekomendacje

Jerzy Mikosz, "Strategia organizacji" Krzysztofa Obłoja 

Anna Chorzępa, Zarządzanie kulturą. Studia na Uniwersytecie Jagiellońskim

Opublikowano: 2017-12-05

Przewiń do góry lub wróć do poprzedniej strony.

Przeczytaj również

Wypowiedz się

Opinie mogą dodawać tylko zarejestrowani użytkownicy.

logowanie i rejestracja
Wydanie 263